Gemeente Zwolle zet TMA in voor nieuwe teamcultuur: De waarde van TMA ligt vooral bij de teams

De nieuwe werkwijze is een gevolg van de decentralisatie van overheidstaken in het sociaal domein naar gemeenten. ,,Toen we dit gingen voorbereiden, hebben we TMA ingezet”, vertelt HR-adviseur en teamcoach Karin van der Veer, die nauw betrokken is bij de vorming van sociale wijkteams.

Daarin werkt de gemeente samen met verschillende zorg- en welzijnsinstellingen om de zorgtaken goed te kunnen uitvoeren.

,,Medewerkers konden zich totaal geen goede voorstelling maken van wat een sociaal wijkteam zou zijn. Het was immers een totaal nieuw concept. Er werd wel veel over gesproken, maar wat leden van het team concreet zouden moeten doen was niet helder. De sociale wijkteams zouden organisch worden vormgegeven. Je zag dat medewerkers hier verschillend mee omgingen; er was veel enthousiasme, maar ook nervositeit. Want het werk verschoof en het was niet helemaal duidelijk wat er werd verwacht.”

De TMA Methode hielp de gemeente in kaart te brengen wie een mooie match zou zijn voor de nieuwe organisatie. ,,We hebben de profielen voor generalist naast onze eigen profielen gelegd. Ook de HR-afdelingen van de externe organisaties, Jeugdzorg en Travers, MEE en de Kern, zijn in de TMA meegenomen vanuit het idee dat het een mooi instrument is om zicht te krijgen op je talenten en dat het fijn is als je dat aan je medewerkers kunt geven.”

,,Bij de gemeente is de visie op talentmanagement, parallel aan de decentralisatie, ook veranderd de laatste twee, drie jaar”, vult hoofd HR Marcella
Rijkschroeff aan. ,,De omgeving is dynamischer. De vraag is niet ‘In welke functie past iemand?’, maar ‘Hoe zet je zijn talent zo goed mogelijk in? ’. Dat kan ook in verschillende verbanden. Wij proberen verbinding te leggen met de stad, willen met organisaties in de gemeente samenwerken. We merkten echter dat allerlei assessments niet aansloten bij de behoeften die we daarin hadden. Met de TMA zijn we meer naar de talenten gaan kijken. Wij geloven dat mensen aan kunnen sluiten bij verschillende rollen of opgaven. Dan is het gesprek over talent gemakkelijker. We hebben daarom eerst competentieprofielen gemaakt voor de wijkteams.”

Van der Veer laat weten dat de reorganisatie van de sociale wijkteams een heel heftige tijd was. ,,Ineens moesten we met vijf organisaties de sociale wijkteams vormgeven. Dat vraagt veel van ieders creativiteit en betrokkenheid. Met de TMA’s in de hand hebben we binnen de gemeente heel goede gesprekken gevoerd. Je zag dat de mensen inzicht in eigen talenten en drijfveren kregen en een goede afweging konden maken of de komende periode bij hen paste.”

Van der Veer grijpt nog even terug naar de sociale wijkteams. ,,Iedereen die nu nieuw instroomt, maakt een talentenanalyse. In de teamtrainingen zoeken we vervolgens de verbinding op drijfveren en competenties, want we willen een sfeer kweken waarin mensen weten dat het niet erg is als je iets niet kunt. Als je elkaars talenten kent, kun je er samen voor zorgen dat taken worden neergelegd bij mensen die er blij van worden. We willen niet dat mensen leeglopen, want ze zetten zich allemaal al zo ongelofelijk in.”

Van der Veer en Rijkschroeff zijn het erover eens dat het belangrijk is duidelijk te maken dat de TMA niet gaat om wat je kunt of wat je doet, maar om wat je leuk vindt en waar je energie van krijgt. ,,We merken dat die verwarring op de loer ligt en dat is een gevaar, want dan wordt er ook snel een waardeoordeel aan gekoppeld”, zegt Van der Veer. ,,Nadat ik zelf de TMA had gemaakt, snapte

ik precies hoe het werkt: ik kan goed plannen, maar ik word er heel moe van, want het zit niet in mijn talenten.” ,,Je moet talenten en drijfveren scheiden van gedrag”, vindt Rijkschroeff. ,,Daarom geven we mensen ook niet zelf hun rapport om ermee aan de slag te gaan, maar bespreken we het persoonlijk, in de teams of allebei. De kans op verwarring is te groot. Met zo’n Talentenkompas in Performance Management software van Raet wordt het werken met TMA veel simpeler denk ik, dan komt het veel sneller terug bij gesprekken.”

,,Als ik gesprekken heb met medewerkers, pak ik de TMA er altijd bij”, vervolgt Rijkschroeff. ,,Het moet een gezamenlijke taal worden, dat heeft tijd nodig. Je moet er bewust mee omgaan om het te borgen in de organisatie. Daarom hebben we nu ook teamcoaches in eigen huis en intervisieleiders. Na het experiment zitten we nu in een tijd van borging. Dat kost tijd, dat vraagt inzet.”

,,Dat zie ik ook in de wijkteams”, vertelt Van der Veer. ,,Je moet steeds weer tijd en ruimte creëren om de TMA onderdeel te maken van de teamcultuur. Er steeds weer over praten. Die begeleiding en aandacht is nog heel hard nodig.” Dat beaamt Rijkschroeff. ,,De TMA is leuk, veel medewerkers zien het echt als een cadeautje, maar ermee werken is de uitdaging. Na de teamtrajecten gaan we het nu inzetten om voor individuele personen perspectief te vinden in de nieuwe organisatie. Mensen die al bij ons werken, maken de TMA op vrijwillige basis. Soms weten ze er niet van en komt het in een gesprek met de leidinggevende naar voren, als in een gesprek over het nieuwe Strategische Personeels Plan (SPP) blijkt dat de medewerker voor een uitdaging komt te staan. Ook in ons loopbaancentrum wordt het veelvuldig gebruikt ter ondersteuning van een traject.”

De eerste jaren waren vooral de TMA-experts actief in het uitvoeren van de TMA’s, maar nu wil de gemeente dat de leidinggevenden dat gaan overnemen.
,,Ze moeten daarvoor wel de TMA Methode kennen natuurlijk”, zegt het hoofd HR. ,,Voor de nieuw instromende managers hebben we een profiel opgesteld. Het moeten echte people managers zijn: ontwikkelingsgericht, verbinding kunnen leggen en vertrouwen geven aan het team. Ze moeten voorbeeldgedrag tonen en natuurlijk de gesprekken kunnen voeren. Enerzijds vragen we van ze dat ze hun team inspireren, anderzijds ook dat ze mensen aanzetten om resultaten te behalen.”

Het SPP is een volgende stap in het vormgeven van Zwolle als netwerkorganisatie. ,,De organisatie is compacter, we doen het met minder mensen vergeleken met drie jaar geleden. We zijn daardoor ook wendbaarder”, licht Rijkschroeff toe. ,,We willen een partner in de regio worden. Het SPP is een managementinstrument om de organisatie daarheen te kunnen sturen. We zetten een stip aan de horizon, kijken drie jaar vooruit. De directie zit heel erg
op de lijn van: Wat willen we dan hebben bereikt?, Wat is er qua talent in huis? en Wat hebben we nodig? . Zo is de TMA een manier om te bepalen, ook voor andere partnerorganisaties, op wie we onze munten inzetten.”
De vier mogelijkheden:

Je bent goed in je werk en je hebt wat er nodig is in de komende drie jaar.
Je bent goed, maar er is een ontwikkelvraagstuk.
Je kunt het wel, maar het ligt niet in je talenten. Dan is er een loopbaanvraagstuk. Je hebt niet de talenten die nodig zijn om de doelen van de organisatie te bereiken. Rijkschroeff: ,,Dat betekent dus dat de TMA ook een hulpmiddel is voor het gesprek bij uitstroom. Dat kan een medewerker dus moeilijk als cadeautje zien, vooral niet in het begin. Maar later wel, als het nieuwe perspectief is gevonden.”