Menu
nl
Talenten van medewerkers ontdekken en beter benutten: bij AC Amsterdam zien ze het als dé manier om effectiever te kunnen samenwerken. Carola Galjaard, directeur van het Administratief Centrum van de UvA en de HvA, en afdelingshoofd Kirsten Evers vertellen wat een talentgerichte aanpak de organisatie oplevert.
Het Administratief Centrum (AC) van de Hogeschool van Amsterdam (HvA) en de Universiteit van Amsterdam (UvA) verzorgt voor beide instellingen de administratie op het gebied van financiën, studenten en personeel/salaris. Toen Carola Galjaard hier als directeur begon, merkte ze dat er een gebrek aan integratie en communicatie was tussen verschillende afdelingen. Dat zorgde ervoor dat er niet altijd efficiënt werd gewerkt en medewerkers minder makkelijk initiatief en verantwoordelijkheid namen.
Carola vond dat de mens weer centraal moest worden gezet binnen de organisatie. Ze koos voor een traject om talentgerichter te werken, begeleid door TMA Partners Ellen de Goede en Astrid Spanjaardt. Het MT volgde als eerste de stappen van de TMA Methode. “We ontdekten onze talenten, gaven elkaar feedback en zijn daarop gaan doorontwikkelen”, vertelt Carola. “Op die manier konden we zien wat TMA ons opleverde: meer openheid en nieuwsgierigheid naar elkaar.
Leidinggevenden kregen trainingen om op een talentgerichte manier naar medewerkers te kijken. Ook dachten zij mee over het proces om TMA binnen de teams van het AC, waar zo’n driehonderd mensen werken, in te zetten. Carola: “Ellen en Astrid waren daar intensief bij betrokken. Daarnaast hebben we een ambassadeursclub in het leven geroepen.”
Die ambassadeursclub, met onder meer leidinggevenden en HR-medewerkers, zorgde ervoor dat de talentgerichte manier van werken echt ging leven. “In het begin betekende dat aanhaken bij teams als die door het TMA-proces gingen en praatjes bij de koffieautomaat om te horen hoe het liep”, vertelt Kirsten Evers, afdelingshoofd servicedesk en een van die ambassadeurs. “Daarna zijn we gaan kijken naar hoe TMA kan worden ingezet in teams.”
Binnen het AC is er een extra dynamiek: zo vallen in de technische teams de functioneel beheerders onder het AC en technisch beheerders onder een andere afdeling. “Sommige collega’s van de andere afdeling wilden ook wel een TMA Talentenanalyse doen, want ze zagen bij hun AC-collega’s wat het opleverde”, zegt Carola. “Dat is het mooie aan TMA: vooraf zien mensen op tegen de lange vragenlijst, maar bij het gesprek is íedereen enthousiast. Mensen vinden het een eyeopener.
De eyeopener heeft intussen gezorgd voor een cultuurverandering. “Het toepassen van zelfreflectie was niet voor iedereen vanzelfsprekend”, zegt Kirsten. “Dat was geen onwil, maar mensen keken voorheen niet altijd in de spiegel. Nu werden sommige mensen zelfs emotioneel tijdens het gesprek. En blij, omdat TMA zo positief is.”
Onderdeel van de cultuurverandering is dat teams hun eigen competenties hebben samengesteld. “Die nemen we mee in de terugblik op het jaar”, vertelt Kirsten. “Bij de servicedesk is bijvoorbeeld een van de competenties klantgerichtheid. Zowel medewerker als leidinggevende beantwoorden dan de vraag ‘hoe klantgericht ben je’ en voeren er samen een gesprek over.”
Er is nog altijd werk aan de winkel. “Verandering kost tijd”, zegt Carola. “Er komen steeds nieuwe mensen bij en die moet je meenemen in het proces. TMA is onderdeel van het wervingsproces als we iemand, zeker een leidinggevende, aannemen. We gebruiken het ook als aanvullende tool om een multidisciplinair team samen te stellen. We kijken echt op een andere manier naar individuen en teams.”
Het gesprek over een andere functie als iemand niet op zijn plek zit, blijft spannend. Het is wel makkelijker geworden. “Pas jij nog op de functie als deze verandert? Die vraag kunnen we nu gewoon aan elkaar stellen”, zegt Carola. “Als je ergens niet past, kijken we verder. We zien namelijk waar mensen hun energie wél op kunnen inzetten. Zo hebben we best veel voorbeelden van mensen die ander werk zijn gaan doen en daar blij mee zijn.”
Kirsten noemt een medewerker die in eerste instantie een beetje sceptisch tegenover de TMA Talentenanalyse stond. “Uiteindelijk bleek zij een enorm verbindend talent te bezitten en is ze aan een traject begonnen om coördinator binnen het team te zijn. Deze rol vervult zij nu met veel plezier en groot succes.” Ze noemt een ander voorbeeld: “Ik had een gesprek met iemand die, zo bleek uit de analyse en de gesprekken, geen energie kreeg van haar functie. Zij is intussen werkzaam op een andere plek die aansluit bij haar talenten. Mensen durven zich met de kennis over hun talenten kwetsbaarder op te stellen.”
“Uiteindelijk zorgt TMA voor verbinding”, vindt Carola. “Niet alleen tussen collega’s op hun afdeling, maar ook tussen verschillende afdelingen. Ineens kunnen mensen met elkaar praten over een onderwerp, terwijl ze in een totaal ander werkveld zitten.” Kirsten vult aan: “In teamverband zie je meer begrip ontstaan als bekend is wat ieders talenten zijn. We zijn niet hetzelfde, zien ze dan in. Feedback geven, is makkelijker geworden. Mensen gaven het voorheen aan bij een leidinggevende als iets niet lekker liep, nu durven ze elkaar eerder aan te spreken. Ook geven ze elkaar sneller een compliment.”
Het helpt allemaal mee om mensen te bewegen naar wat uiteindelijk het doel was van de mensgerichte en talentgerichte aanpak: meer initiatief tonen, meer verantwoordelijkheid nemen en als mensgerichte organisatie mensgerichter werken. “Sinds we TMA inzetten, worden medewerkers meer uitgedaagd om out of the box te denken”, vertelt Kirsten. “Ze ervaren veel meer ruimte om een weerwoord te geven en zien dat jaknikken niet altijd nodig is.”
Carola: “We kijken nog beter naar hoe we elkaar kunnen helpen en staren ons minder blind op wat er in een systeem moet worden ingevoerd. Ons werk draait niet om het systeem, maar om mensen.”
ST. ANTONIUS ZIEKENHUIS en TMA
‘We zien nu hoe gezond het is om meer te investeren in elkaar’
TMA bij WIJeindhoven
Hoe zorg je ervoor dat medewerkers elkaar de juiste spiegel voorhouden?
Performance management met TMA brengt Isala naar een hoger plan.
Isala biedt topklinische- en basiszorg. Om de kwaliteit van zorg voortdurend te verbeteren is de cyclus van evalueren, functioneren en beoordelen, als start van performance management, ingezet. Het begint zodra iemand in dienst komt.
Het is misschien veel om de gehele TMA filosofie in één keer te begrijpen en alle mogelijkheden van talentgericht werken te overzien. Daarom komen we graag bij je langs om je vrijblijvend meer te vertellen over onze modules.