Menu
nl
De kracht van TMA is dat de nadruk wordt gelegd op wat je kunt en niet op wat je nog allemaal moet verbeteren, zeggen Jan van Wijk en Peggy Flenter van de afdeling personeelszaken bij Politie Nederland. ‘Dat is een verschil met functioneringsgesprekken. Die gaan vaak voornamelijk over verbeterpunten.’
De afdeling P&O wilde het percentage medewerkers dat deelneemt aan activiteiten om zichzelf te ontwikkelen verhogen. ‘We vinden het belangrijk dat werknemers ontdekken welke talenten ze hebben en nadenken over hun drijfveren. Zeker in een omgeving waar grote veranderingen op stapel staan, is het van belang dat medewerkers de regie meer in eigen hand nemen en daar de instrumenten voor krijgen aangereikt’, aldus Van Wijk.
Van Wijk bedacht een onorthodoxe aanpak: hij opende een webwinkel met allerlei instrumenten om jezelf beter te leren kennen. Om die boeken, trainingen en selfassessment te kunnen kopen, had je zogeheten e-Deals nodig.
Alle tweeduizend werknemers een cheque ter waarde van 1.000 e-Deals. Deze virtuele munten konden ze besteden in de e-Deals Webshop. De cheque was slechts één jaar geldig. ‘We stuurden de personeelsleden een echte cheque omdat we uit psychologisch onderzoek weten dat mensen aan iets dat ze bezitten een hogere waarde toekennen dan aan iets dat ze nog niet bezitten. Ze hadden nu allemaal 1.000 e-Deals met een beperkte geldigheid.’ De e in e-Deals staat voor employability.
Bij de start zei Jan van Wijk dat hij tevreden zou zijn met een respons van circa tien procent (200 medewerkers). ‘Onze verwachtingen zijn ver overtroffen. Uiteindelijk heeft bijna de helft van de werknemers zijn e-Deals verzilverd. We zijn erg blij dat het is gelukt zo’n duizend mensen te laten nadenken over hun leven en hun loopbaan.’
De werknemers hadden de keus uit workshops (personal branding, netwerken, mindfulness, Linkedin) een sessie met een trainingsacteur, een workshop non-verbale communicatie en diverse vormen van selfassessments. Daarbij zaten drie TMA-Varianten. Alleen de rapportage met beroepen en interesses, de TMA-Rapportage met een gesprek en de volledige rapportages voor de loopbaan met een gesprek. Nathanja van Beem, een externe gecertificeerde TMA-coach, voerde deze gesprekken.
‘Vooral voor de laatste variant bleek veel belangstelling’, vertelt Peggy Flenter, die TMA als instrument bij haar werkgever introduceerde. ‘De beslissing dit instrument in te zetten, was snel genomen. Het was eenvoudig anderen te overtuigen van de voordelen en mogelijkheden van TMA.’
De e-Deals staan los van reorganisaties die op handen zijn bij Politie Nederland. Van Wijk: ‘Zodra je e-Deals en de reorganisatie met elkaar verbindt, gaan werknemers die trainingen associëren met baanverlies en onzekerheid. We wilden juist laten zien dat het leuk is om aan je eigen ontwikkeling te werken. Medewerkers konden zonder overleg met hun leidinggevende inschrijven voor trainingen en selfassessments.’
Honderden werknemers hebben gekozen voor een TMA in combinatie met een gesprek met een externe TMA-coach. De ervaringen van de werknemers met de TMA waren stuk voor stuk positief. ‘Medewerkers die zo’n TMA plus gesprek achter de rug hadden, vertelden enthousiaste verhalen aan hun collega’s. Als een medewerker een TMA had gedaan, kon je voorspellen dat een dag later een collega van diezelfde afdeling intekende voor een TMA’, zegt Peggy Flenter.
Volgens de twee P&O-medewerkers is de kracht van TMA dat de nadruk wordt gelegd op wat je kunt en niet op wat je nog allemaal moet verbeteren. ‘Dat is een groot verschil met bijvoorbeeld functioneringsgesprekken. Die gaan vaak over verbeterpunten.
De positieve toon van de TMA-Rapporten en gesprekken vormt een tegenwicht tegen de manier waarop de communicatie vaak verloopt. ‘We zijn er heel goed in elkaar te vertellen wat niet deugt en hoe het beter kan. Er is vaak weinig aandacht voor zaken die zijn gelukt, terwijl iedereen het leuk vindt te horen dat hij iets goed heeft gedaan. Dat geeft een goed gevoel’, meent Van Wijk.
De TMA-coach die de gesprekken voerde met de medewerkers merkte dat het ongebruikelijk is elkaar aan te spreken op elkaars talenten. De meeste gesprekken gaan over werkgerelateerde zaken. ‘Doordat een groot aantal medewerkers – ook veel leidinggevenden – TMA heeft gedaan, gaan gesprekken sneller over iemands talenten. Dat maakt die gesprekken betekenisvoller’, stelt Van Wijk.
Een ander winstpunt is volgens de twee HR-medewerkers dat werknemers na lezing van het TMA-rapport en het gesprek over de uitkomsten beter onder woorden kunnen brengen wat hun talenten en drijfveren zijn.. ‘Medewerkers krijgen bijvoorbeeld van hun leidinggevende vaak te horen dat ze meer moeten netwerken. Als ze een TMA hebben gedaan, kunnen ze uitleggen waarom dat bijvoorbeeld niet hun sterkste kant is. Anderzijds kunnen ze beter vertellen wat hun talenten en competenties zijn’, zegt Flenter.
‘Bij veel werknemers helpt TMA ze meer inzicht in zichzelf te geven’, vertelt Flenter. ‘Ze weten uiteraard wel hoe ze ongeveer in elkaar steken, maar met een TMA-Rapport in de hand hebben ze een duidelijke beschrijving tot hun beschikking. ‘Nu begrijp ik waarom ik deze kan van mijn werk prettig of niet prettig vind’, was een veel gehoorde reactie. TMA-beschrijvingen worden veel gebruikt bij het opstellen van cv’s en profielen.’
Paspoort
Degenen die TMA hebben gedaan, gebruiken dit als een soort paspoort. Flenter: ‘Ze hebben een goed leesbaar document waarin hun talenten en competenties worden beschreven. Bovendien krijgen ze begrippen aangereikt om over zichzelf te vertellen.’